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  • Photo du rédacteurMelanie Blaser

Numérisation du processus de départ des collaborateurs

Dernière mise à jour : 30 mai

Travail autoréflexif écrit dans le cadre du CAS HES-SO Digitalisation de la fonction RH


J’ai choisi d’utiliser le masculin pour tout le document, dans le but de ne pas alourdir la lecture. Il va de soi que la forme masculine s’applique à tous les genres dans le cadre de ce travail. Bonne lecture :-)


Image : bcogwene sur Pixabay

1 Introduction

Dans une société où la plupart d’entre nous passons du temps à effectuer plusieurs activités en ligne chaque jour : réservations, achats, paiements ; dans un contexte où à tout moment, lorsque nous utilisons Internet sur un ordinateur et notre téléphone mobile, un chatbot apparaît ; dans des entreprises où les collaborateurs sont de plus en plus habitués à utiliser les outils digitaux, je propose ici une réflexion sur la digitalisation du processus de départ des collaborateurs.


Nombre d’entre nous sommes en permanence sur des outils digitaux, autant dans le contexte privé qu’au travail. Dans les entreprises, ces outils peuvent être un ordinateur, fixe ou portable, des bornes pour des ouvriers de production ou un téléphone mobile pour des électriciens qui travaillent à l’extérieur, et bénéficient d’une application sur leur téléphone mobile pour saisir leur temps de travail ou leurs absences. Certaines entreprises offrent le VPN aux collaborateurs afin qu’ils puissent travailler dans le train et partout sur la planète.


De plus en plus d’entreprises donnent accès à des formations en ligne sur des sujets tels que la Loi sur la Protection des Données ou l’intégrité au travail ; ou envoient régulièrement des questionnaires aux employés pour leur demander leur avis sur différents aspects liés à leur travail et à l’entreprise.


Les collaborateurs peuvent aussi travailler sur plusieurs sites, ou de manière hybride, c’est-à-dire un certain nombre de jours à la maison et les autres au bureau, et les solutions digitales permettent notamment d’avoir le même système pour tous.


Des suggestions d’ordre purement humaniste font partie de cette réflexion, pour que les individus soient respectés, se sentent bien et effectuent le passage qu’est le départ d’une entreprise, le plus sereinement possible.


2 Définitions

Le processus de départ est tout le processus entre l’annonce du départ, et le moment où toutes les démarches sont terminées. Il se peut que le collaborateur ait déjà quitté l’entreprise à ce moment-là.


Il y a quatre situations de départ d’une entreprise :

  1. démission

  2. licenciement

  3. départ à la retraite

  4. décès


Démission


L’employé décide de quitter l’entreprise. Il envoie une lettre ou email à son supérieur et/ou aux Ressources Humaines (ci- après RH), ou les informe parfois oralement. Le délai de résiliation du contrat doit être respecté.


Licenciement


L’employeur décide de se séparer d’un collaborateur. Un processus doit avoir eu lieu avant de licencier l’employé : avertissements, entretiens, etc., dans le respect de la loi et de l’individu. Les démarches administratives doivent être correctement effectuées pour ne pas léser l’employé et le délai de résiliation du contrat doit être respecté.


Retraite


L’employé et l’employeur doivent se mettre d’accord, respecter certains délais et effectuer toutes les tâches administratives nécessaires.


Décès


Dans le cas du décès d’un collaborateur, l’entreprise doit effectuer un certain nombre de démarches. Il est donc important de connaître et respecter ces démarches. Je ne vais pas aborder cette situation en détail ici.


J’ai choisi de parler ici en particulier de la digitalisation du processus de départ quand le collaborateur démissionne. Toutefois, je mentionne les autres situations, dans la mesure où il y a des étapes communes.


Digitalisation ou numérisation


Parlant des processus RH, la digitalisation ou numérisation sont ici synonymes, et signifient :

« mettre en ligne un processus RH existant : remplacer un processus papier par un processus en ligne. » (B. Audrin, 2023).

B. Audrin distingue à juste titre :


  • La numérisation selon la définition ci-dessus

  • L’automatisation : s’appuyer sur des outils numériques pour traiter de manière automatique tout ou partie d’un processus existant.

  • L’optimisation : tirer le meilleur parti d’une nouvelle fonctionnalité numérique pour améliorer un processus existant.

  • La redéfinition : profiter de la digitalisation pour remettre en question certains processus et leur déroulement et les ajuster en conséquence.

(B. Audrin, 2023)


Transformation digitale ou numérique


J’utilise la définition de la transformation digitale de Bertrand Audrin :

"l’ensemble des changements technologiques et organisationnels axés sur la création, l'échange, le partage et l'utilisation de volumes importants de données." - B. Audrin, 2019, cité dans B. Audrin, 2023

3 Enjeux

Le départ d’un collaborateur ne concerne pas uniquement ce collaborateur, mais tout son entourage professionnel et privé. Il est donc important que l’expérience se déroule le mieux possible. Il en va aussi de la bonne réputation de l’entreprise.


Les délais sont importants dans un processus de départ. Souvent, l’employé démissionne les derniers jours du mois et, parfois, il demande une confirmation écrite. Il a ensuite besoin de son certificat de travail. Toutes ces activités doivent être effectuées dans des délais courts.


L’humain doit être respecté. Un employé qui souffre d’illectronisme, n’est pas à l’aise avec le système digital et/ou souhaite envoyer sa lettre de démission par courrier ou email, voire même informer son supérieur oralement, doit aussi pouvoir le faire. Il doit aussi avoir la possibilité de recevoir ses documents par courrier ou email.


Un collaborateur qui quitte l’entreprise parce qu’il a subi du mobbing ou a été harcelé a le droit d’être entendu, c’est même un devoir de la part de l’entreprise. Il ne va pas remplir un questionnaire, à moins qu’il ne le souhaite. L’entreprise peut aussi lui offrir des séances de coaching, thérapie ou hypnose avec un prestataire externe pour l’aider à se reconstruire.


Tous les cas de figure doivent être pris en compte quand on digitalise un processus aussi délicat que l’offboarding (processus de départ). Digitaliser ne doit pas signifier déshumaniser.


4 Objectifs

Les objectifs sont nombreux et méritent d’être discutés avant d’entreprendre le projet. Il faut se poser toutes les questions nécessaires et revisiter le processus actuel. La liste des objectifs ci-dessous n’est pas exhaustive, mais permet de commencer la réflexion.


Une bonne stratégie d’offboarding permet notamment à l’entreprise de

  • se séparer d’un employé avec dignité

  • rendre plus facile la transition entre un employé et son successeur

  • protéger l’entreprise de poursuites ou autres actions légales à son encontre


Un processus bien élaboré permet aussi à l’entreprise d’évoluer et de s’améliorer, grâce aux informations données par les employés qui quittent la structure (traduit et adapté librement du Forbes, 2022).


Certains objectifs sont quantifiables :

  • La réduction du risque d’erreurs

  • La productivité

  • La réduction ou l’élimination des tâches sans valeur ajoutée


D’autres ne le sont pas, mais ont toute leur importance :

  • La standardisation du processus sur tous les sites

  • L’harmonisation dans toute l’entreprise

  • Une unique taxonomie

  • La qualité

  • Un traitement uniforme

  • L’équité

  • La centralisation des données

  • Un accès facilité à ces données

  • La possibilité de les analyser, de les croiser avec d’autres informations

  • La modernisation

(une partie de ces concepts vient de G. Odent, 2023).


Chaque entreprise établira la liste des objectifs qu’elle souhaite atteindre. L’entreprise se forge une bonne réputation si un collaborateur qui quitte a bien vécu son départ. Un collaborateur qui était apprécié peut aussi aller faire une expérience dans une autre entreprise et revenir par la suite.


5 Digitalisation

"La plus grande difficulté de la transformation numérique, c’est de changer la roue de la voiture sans l’arrêter." - Éric Blot, Président, Awak’IT 

5.1 Stratégie


La stratégie de digitalisation du processus de départ doit prendre en compte les aspects suivants :

  • Les objectifs

  • L’optimisation du processus

  • La fiabilité : notamment des données, réduction du risque d’erreurs, traçabilité

  • La productivité : gain de temps, réduction du temps pour rédiger un certificat de travail

  • La simplicité : simplification administrative

  • La vérification des documents : par exemple, vérification par 4 ou 6 yeux des documents. Une erreur lors d’un départ peut coûter cher à une entreprise, aussi en termes de réputation

  • L’harmonisation du processus, la cohérence, la taxonomie

  • La centralisation des données qui pourront ensuite être utilisées et analysées

  • Le respect de la loi sur la protection des données

  • La réputation de l’entreprise

  • Le coût et le retour sur investissement

(concepts de G. Odent, 2023).


Chaque critère doit être analysé et discuté. On peut aussi prioriser ces critères, si un choix s’impose à un moment donné. Plus la stratégie et les objectifs sont clairs au moment de choisir un outil ou un système, plus le projet a des chances de succès.


5.2 Organisation et rôles

"S’en servir sans s’asservir ce devrait être le préambule au mode d’emploi de toutes les solutions digitales RH." - J. Dima, Digitalisation de la fonction RH, 2023

Dans le cadre de la digitalisation d’un processus, l’organisation de l’entreprise se modifie. Les rôles des RH, par exemple, seront différents si on digitalise le processus de départ. Les collaborateurs RH qui s’occupent de l’administration des départs, de la saisie des informations dans le système et qui font des calculs manuellement devront :

  • acquérir des compétences de formation et accompagnement des collaborateurs dans l’utilisation du nouveau système

  • contrôler les données tout au long du processus

  • extraire des données et les présenter

  • devenir testeurs lors de la mise en place de la digitalisation

  • faire partie du projet pilote


Ce ne sont que des exemples, mais il faut tenir compte de ces changements dès le début du projet. Souvent, la résistance au changement qui se manifeste pendant un projet de digitalisation est due à l’incertitude des collaborateurs par rapport à leur rôle, si leurs activités sont reprises par le système, voire à la crainte de ne plus avoir d’emploi. Il est donc important, aussi pour s’assurer leur implication tout au long du projet et lorsque la digitalisation est mise en place, de leur attribuer des rôles, en fonction de leurs inclinations et de leurs compétences, et de développer les connaissances et compétences nécessaires. Si un collaborateur a été impliqué dans le projet, il le soutiendra et sera à même de prendre son nouveau rôle.


D’autres fonctions, à l’intérieur ou à l’extérieur des RH, ont un rôle à jouer. Un business analyst doit participer au projet et rester l’interlocuteur de contact lorsque le processus digital sera modifié. Son rôle est de comprendre à la fois les enjeux techniques, le processus de départ et les besoins des RH. Il va challenger les RH sur le processus qui ne pourra pas être exactement le même qu’avant.


Des spécialistes en données (Data) aideront les RH à extraire et analyser les données. Il est judicieux de les impliquer dès que possible, ce qui donnera au projet un autre angle de vue.


Un ou plusieurs Change Managers permettront de faire passer les messages dans la ligne, de donner des explications et de préparer les collaborateurs à la mise en place du nouveau processus.


On pourrait aussi imaginer un chatbot / human facilitator, qui gère à la fois les aspects techniques du chatbot et le contenu, notamment l’élaboration des questions qui permettent d’obtenir des informations qui peuvent être utilisées ultérieurement pour l’amélioration des conditions de travail ou de l’ambiance dans l’entreprise.


5.3 Systèmes


Il est essentiel que les processus digitalisés soient interfacés avec le système principal de gestion du personnel. Je déconseille d’avoir des outils ou systèmes en parallèle, même si on peut downloader et uploader des données. Les interfaces doivent être simples et efficaces et prendre en compte toutes les données nécessaires. Le front end, c’est-à-dire l’écran que les utilisateurs voient et utilisent, ne doit pas être négligé. Les couleurs, le boutons, l’ergonomie, tout doit être réfléchi et intuitif.


Le chatbot peut être utilisé pour l’entretien de départ, ou un entretien 2 ou 3 mois après le départ, quand les émotions sont retombées. Le résultat de l’entretien sera plus objectif.


Dans le cas où un métavers est mis en place, on fera appel à des spécialistes en la matière. Selon Kevin Soler, le métavers désinhibe le collaborateur, ce qui permet d’obtenir des informations objectives de sa part. De plus, la gamification de l’entretien de départ peut donner des résultats intéressants. Toutefois, le coût d’un chatbot ou d’un métavers est beaucoup plus élevé que celui d’un questionnaire en ligne.


5.4 Adaptabilité et humanisme


Le processus doit être adaptable et adapté au fil du temps. Des améliorations doivent pouvoir avoir lieu, en fonction des changements légaux, des changements de processus ou si on constate qu’une étape n’est pas optimale.


Dans la plupart des cas, le processus digital est accepté. Un collaborateur qui saisit son temps de travail dans un Intranet, qui timbre, rattrape un timbrage oublié ou manquant, demande des vacances est habitué à utiliser cet outil. Par conséquent, ça ne lui pose pas un problème de saisir sa démission dans l’Intranet, indiquer le motif de son départ et répondre à un questionnaire en ligne.


Les individus atteints d’illectronisme doivent absolument avoir d’autres moyens pour démissionner et tous les collaborateurs qui en ont besoin doivent bénéficier d’une aide de la part des RH.


Le mode d’organisation du travail en présence ou hybride n’a pas d’influence sur le processus, dans la mesure où tous les intervenant ont accès aux systèmes utilisés au bureau, à distance ou dans d’autres bureaux de la même entreprise le cas échéant.


5.5 Données (Data)

"Dans une transformation digitale, ce ne sont pas les données et les technologies qui manquent, mais bien souvent les talents." - Nouamane Cherkaoui, Directeur du Pôle Transformation, BPCE Solutions informatiques

L’intérêt de la digitalisation repose aussi la récolte et l’analyse des données, le reporting et la possibilité de faire des statistiques. Plus les informations sont fiables et complètes, plus les éléments peuvent être analysés. Dans des grosses structures, on peut analyser les données de départ par âge, sexe, département. Et prendre les mesures nécessaires en cas de mobbing ou harcèlement répété.


6 Processus

Démission

Numéro d'étape

Étape

Informations

1

Le Collaborateur saisit sa démission dans le Système.

Une IA prend en compte tous les paramètres pertinents (convention de formation par exemple), et indique toutes les informations nécessaires.

2

Le Collaborateur indique s’il a déjà informé son Supérieur.

Si ce n'est pas le cas, les RH reçoivent une notification et contacteront le supérieur.

3

Le Collaborateur indique le motif de départ.

Une IA lance l'automatisation des étapes du processus de départ, suivant le motif de départ.

4

Le Collaborateur donne son adresse email privée et son numéro de téléphone privé.

Après son départ, le Collaborateur aura accès à certains documents de son dossier personnel, notamment son certificat de travail en pdf, qu'il peut enregistrer sur son ordinateur ou son cloud. Il accède à ses documents par un portail, avec un mot de passe.

Le numéro de téléphone privé est utilisé pour lui envoyer des notifications ou son mot de passe, par exemple.

5

Une lettre de démission est produite par le Système.

 

6

Le Collaborateur valide la lettre de démission.

La signature est électronique.

7

La lettre de démission est envoyée aux RH.

 

8

Le Système ouvre un ticket.

Le processus administratif de départ débute, le Collaborateur peut en suivre les étapes en tout temps.

9

Admin RH contrôle ou modifie (si libération de l'obligation de travailler) la date de départ et les paramètres.

Tout au long du processus, des notifications informent les parties prenantes des modifications effectuées.

10

Le Système envoie un questionnaire électronique au Collaborateur.

On pourrait mettre en place un Chatbot ou un métavers.

11

Le Système initie le Certificat de Travail (CdT) dans le workflow.

Le CdT est basé sur la description de fonction. Date, adresse et phrases standard sont générées automatiquement. Des phrases types peuvent être automatisées et reprises dans plusieurs certificats de travail, afin de d’assurer un traitement uniforme, permettant par exemple de comparer deux certificats de travail, pour s’assurer qu’un collaborateur plus senior aura des éléments différents de son collègue moins senior. En fin de processus, le document est revu par les RH, qui se portent garant de l’harmonisation des documents, processus et certificats de travail.

12

Le Collaborateur décrit ses tâches.

Le Système (workflow) envoie une notification aux personnes concernées lorsqu'ils doivent faire une action : modifier, valider, signer par signature électronique. L'accès au document se fait dans l'Intranet.

13

Le Supérieur direct du Collaborateur modifie et/ou valide le CdT.

Chaque fois qu'une modification et/ou une validation du CdT a lieu, le Collaborateur reçoit une notification.

Toutes les parties prenantes peuvent suivre le statut du CdT en tout temps.

14

Admin RH modifie et/ou valide le CdT.

 

15

Le Supérieur direct modifie et/ou valide et signe le CdT.

Le document est signé électroniquement, par un système comme QES (signature électronique qualifiée) qui a une valeur légale.

16

Le DRH modifie et/ou valide et signe le CdT.

 

17

Notification à l'adresse email privée du Collaborateur.

Après son départ, le Collaborateur a accès à certains documents de son dossier personnel. Il y accède par un portail, avec un mot de passe.

18

Le Système calcule le dernier salaire.

 

19

Le Collaborateur quitte l'entreprise.

 

Licenciement

Numéro d'étape

Étape

Informations

1

Admin RH saisit la date du licenciement dans le Système.

Le processus est cette fois initié par RH, qui indique le licenciement comme motif de départ.

 

Les étapes suivantes sont les mêmes que pour une démission, sauf les deux dernières.

 

19

L'entreprise offre au Collaborateur une formation sur les rites de passage, à prendre sur les jours de travail.

L'entreprise a des devoirs en termes de responsabilité sociale.

20

Le Collaborateur quitte l'entreprise.

 

Retraite

Numéro d'étape

Étape

Informations

1

Admin RH saisit la date du départ à la retraite dans le Système.

Une IA se charge de mettre en place ou notifier qui de droit pour que toutes les étapes nécessaires pour le passage à la retraite soient respectées.

 

Les étapes suivantes sont les mêmes que pour une démission, sauf les deux dernières.

 

19

L'entreprise offre au Collaborateur un séminaire sur le passage à le retraite et une formation sur les rites de passage, à prendre sur les jours de travail.

 

20

Le Collaborateur quitte l'entreprise.

 

Décès

Numéro d'étape

Étape

Informations

1

Admin RH saisit la date du décès dans le Système.

Cette situation étant plus rare et surtout délicate, une partie du processus ne sera pas digitalisé. Les RH établissent une check list très détaillée, avec les différentes étapes à suivre, telles que:

- prise de contact avec la famille du Collaborateur décédé

- rédaction d’une lettre de condoléances

- lien avec la Caisse de pension et les autres tâche administratives à effectuer

- participation de membres de l'entreprise à l’enterrement/aux funérailles

- restitution des effets personnels du défunt à la famille

Chaque étape doit être validée par la personne concernée.


7 Problématique

7.1 Que peut-on numériser ?


Dans tous les cas, je conseille de numériser de manière agile, par processus ou partie de processus. Numériser tous les processus RH d’un coup devient trop conséquent.


Les tâches répétitives

Les tâches sans valeur ajoutée sont numérisées, mais des contrôles par un collaborateur RH sont nécessaires tout au long du processus.


Les aspects administratifs

Les aspects administratifs sont numérisables. Une intelligence artificielle engendre un processus automatisé pour chaque situation de départ. Si des interactions avec des instances externes sont nécessaires, le système envoie des notifications à qui de droit. Par exemple : informer la caisse pension en cas de passage à la retraite.


Le certificat de travail

La loi suisse indique qu’un employé peut demander un certificat de travail en tout temps, que le certificat de travail doit contenir un certain nombre d’informations (Article 330a CO). De plus, les entreprises d’une certaine taille tendent à établir des descriptions de fonctions génériques qui ne contiennent pas les informations spécifiques, telles que les tâches détaillées, ou la spécialisation d’un collaborateur.


C’est pourquoi je suggère d’inclure l’employé dans le workflow de l’établissement du certificat de travail. Il pourra ainsi faire la liste de ses tâches, projets etc. Son supérieur validera ces éléments et les RH finaliseront le document.


Etant donné que le système est entièrement numérisé, on peut garder la trace de tous les éléments que les parties prenantes ont ajouté dans le certificat.


L’entretien de départ

Un entretien en ligne, une discussion avec un chatbot, une visite d’un métavers sont des possibilités pour l’entretien de départ de certains collaborateurs, à l’aise avec la technologie. Il est parfois plus facile de donner son avis sans détours quand on n’est pas face à son chef ou un RH. On se sent moins jugé. Un entretien de ce type peut aussi être proposé 2 ou 3 mois après le départ.


Les collaborateurs doivent avoir le choix entre ce type d’entretien et un entretien avec leur supérieur ou un RH.


7.2 Que ne devrait-on pas numériser ?


L’entretien de départ

Si un entretien de départ en ligne est tout à fait adapté dans certaines situations, la communication de vive voix est conseillée dans d’autres. Dans le cas d’un licenciement, plusieurs entretiens sont nécessaires, pour que les choses soient mises au clair pour toutes les parties. Je suggère d’ailleurs à l’entreprise d’offrir une compensation au collaborateur licencié, quelles que soient les raisons du licenciement : par exemple une journée de rite de passage, dans la nature, qui sera prise sur une journée de travail, pendant le délai de résiliation du collaborateur.


Un employé de centre d’appel qui est resté 1 an dans l’entreprise ou un spécialiste en architecture informatique qui est resté 15 ans dans la même entreprise ne donneront pas le même feedback lorsqu’ils démissionnent. L’entreprise a donc intérêt à organiser un entretien de départ avec l’architecte et à garder une bonne relation avec lui : il pourrait acquérir de l’expérience dans une autre entreprise et revenir.


Si un collaborateur n’est pas à l’aise avec les outils numériques, si sa situation dans l’entreprise n’était pas acceptable (mobbing, harcèlement), un ou plusieurs entretiens avec des humains sont nécessaires. L’entreprise peut proposer des mesures telles que des séances de thérapie et/ou un entretien 2 ou 3 mois après le départ avec un consultant externe, pour s’assurer que le collaborateur va mieux. Cela permet aussi probablement d’obtenir des informations que le collaborateur n’a pas données quand il était encore en situation de stress ou traumatisme, et d’améliorer les conditions des autres collaborateurs qui sont toujours dans l’entreprise.


Lors de l’entretien entre le collaborateur et les RH, ces derniers saisissent tous les éléments de l'entretien dans le système, y compris les remarques, ce qui permettra l'analyse des données (reporting, statistiques, analytique en général).


Les relations humaines

La communication entre les personnes, les entretiens, les échanges, de manière générale ne devraient pas être numérisés et j’irai plus loin en disant que les interactions devraient se faire de visu, et pas en visioconférence ou par téléphone.


8 Gestion de projet

Au moment du lancement du projet, plus le travail en amont est fait, plus les réflexions ont eu lieu, plus la mise en place du projet sera fluide. Il est très important d’impliquer toutes les parties prenantes et d’avoir un chef de projet, un business analyst, des collaborateurs RH, des collaborateurs du département informatique, un contrôleur financier et éventuellement d’autres fonctions, impliqués dans le projet dès le début.


L’équipe de projet doit axer ses réflexions sur tous les aspects : temps et coût, outils, systèmes, interfaces, mais aussi intégrité et protection des données, tests et phase pilote. Toutes les étapes du processus doivent être repensées. Les détails doivent être discutés, comme l’aspect, les couleurs, les onglets.


Le chef de projet doit pouvoir prendre des décisions ou obtenir des décisions de son supérieur de manière rapide et efficace. Toute l’équipe RH et le DRH doivent être impliqués et donner des feedbacks réguliers sur les aspects qu’ils connaissent.


La ou les langue(s) du système sera(ont) choisie(s) par l’entreprise en fonctions des besoin et habitudes. Soit l’anglais pour tous les sites et tous les collaborateurs, soit un système en plusieurs langues, si certains collaborateurs dans l'entreprise n’ont pas besoin de savoir parler l’anglais, comme des employés des call centers, des vendeurs dans des magasins, des ouvriers de production.


Dans le cas du processus de départ, il est difficile d’avoir un groupe pilote, comme on le ferait pour un processus digital qui est utilisé tous les jours. Mais il est essentiel de passer par cette phrase de projet. On peut envisager de faire tout le processus avec les 5 ou 10 premières personnes qui quittent l’entreprise, en impliquer leur supérieur, si tout le monde est en bon termes. Ce qui permet aussi d’établir la bonne réputation du processus digitalisé, puisque le collaborateur et son supérieur en parlent autour d’eux.


9 Gestion du changement

"La gestion du changement signifie qu’il faut gérer les parties prenantes : informer, former et accompagner." - Justine Dima, Acculturation des collaborateurs, 2023

Communication

Je conseille d’utiliser plusieurs canaux de communication, afin d’informer toute l’entreprise, et de communiquer de manière récurrente, sans avoir peur de trop communiquer.


Sur la home page de l’Intranet, on mettra une information à propos du processus de départ digitalisé, qui reviendra régulièrement, jusqu’à ce qu’on considère que le processus est intégré par les collaborateurs, c’est-à-dire qu’une majorité de démission est effectuée par le système.


Le message sera donné en meeting de direction par le DRH, puis par les HRBP lors des séances de départements. Des rappels seront faits dans les même séances plusieurs fois.


La communication est plus délicate pour le processus de départ que si on met en place la digitalisation des absences ou du recrutement.


Formation

On peut dans un premier temps former les populations qui démissionnent le plus, comme les call centers ou les collaborateurs des shops, par exemple. Et faire des démonstrations de l’outil à tous les employés, par petits groupes.


On prépare une formation, en ligne, qu’on peut visualiser sur son téléphone mobile tout en utilisant l’outil sur son ordinateur.


Accompagnement

Si nécessaire, l’accompagnement par un RH, neutre, et qui peut garantir la confidentialité, est très important ici. Ceci doit aussi être communiqué.


9.1 Acculturation


"Information, formation aux outils et sensibilisation aux enjeux." - J. Dima, Acculturation des collaborateurs, 2023

Les RH doivent être impliqués dès le début du projet de digitalisation du processus de départ. Il faut leur expliquer que leurs tâches peuvent subir des modifications. Leur donner les compétences nécessaires, ou s’assurer qu’au sein des RH, il y a les compétences nécessaires.


Lorsqu’on met en place la digitalisation d’un processus qui se faisait auparavant, il est important de faire en sorte que l’utilisation du système soit un réflexe chez les collaborateurs. Les RH doivent donc être persévérants et conséquents et offrir leur aide pendant toute la période nécessaire, jusqu’à ce que les employés soient à l’aise avec l’outil.


Il convient encore de sensibiliser les collaborateurs aux enjeux de la digitalisation, c’est-à-dire dans le cas présent, leur faire comprendre que les informations qu’ils donnent lors de leur départ peuvent aider l’entreprise à s’améliorer. C’est en quelques sorte un legs qu’ils font à leurs collègues.

 

10 État de la littérature

La littérature sur la digitalisation du processus de départ est très rare. Le processus de départ est souvent très partiellement digitalisé, les outils ou workflow pour la rédaction et envoi des certificats de travail semblent être les plus fréquents.


Aucun intervenant du CAS – Digitalisation de la fonction RH n’a évoqué la digitalisation du processus de départ, alors que la digitalisation du processus de recrutement a fait l’objet d’une journée de cours entière et a été évoqué dans plusieurs cours.


11 Conclusion et recommandations

La digitalisation du processus de départ sera mise en place dans des entreprises d’une certaine taille et qui ont déjà digitalisé d’autres processus. Je pense que le processus de départ n’est pas le premier processus qui doit être digitalisé. Les RH et les collaborateurs doivent avoir une certaine habitude de travailler avec un Intranet, un workflow. Les employés doivent déjà avoir le réflexe de de saisir eux-mêmes des informations dans un système de manière récurrente.


Des séances de réflexion doivent avoir lieu pour construire le projet. Plus les parties prenantes viennent de domaines variés, plus les différents aspects seront évoqués, plus le projet sera prêt, plus les surprises ou accidents de parcours seront réglés facilement.


Un projet de digitalisation n’est jamais simple


Il y a énormément de tenants et aboutissants. Si l’équipe de projet est soudée et l’information passe bien, le projet sera un succès. Une digitalisation n’est jamais terminée, il y a toujours des modifications et adaptations à faire. Le noyau de l’équipe de projet doit rester impliqué.


La hiérarchie doit soutenir et participer au projet, prendre rapidement des décisions et être claire et au clair sur tous les aspects du projet. Elle doit aussi être au courant des dysfonctionnement et intervenir si nécessaire.

Un projet de digitalisation "est censé se clôturer [au moment] où les collaborateurs n’ont aucune préoccupation car ils sont de nouveau en phase de confort et à l’aise avec le changement mis en œuvre." - Dima, Acculturation des collaborateurs, 2023

12 Bibliographie

AUDRIN Bertrand, Evolution technologique de la fonction RH, CAS Digitalisation de la fonction RH, HEIG-VD, 2023

BRACHER Frédéric, Le principal avantage de l'APR est l'automatisation de tâches répétitives, HR Today, 23.11.2020 [Consulté le 21.09.2023]

CRAIL Chauncey, Offboarding: Definition & Best Practices (2023 Guide), Forbes, 10.11.2022 [Consulté le 21.09.2023]

DIMA Justine, Digitalisation de la fonction RH, CAS Digitalisation de la fonction RH, HEIG-VD, 2023

DIMA Justine, Acculturation des collaborateurs, CAS Digitalisation de la fonction RH, HEIG-VD, 2023

ODENT Gilles, La Fonction RH au cœur de la transformation, CAS Digitalisation de la fonction RH, HEIG-VD, 2023

ODENT Gilles, Acculturation des collaborateurs dans le cadre d’un projet de digitalisation, CAS Digitalisation de la fonction RH, HEIG-VD, 2023

SOLER Kevin, Le digital et le recrutement, CAS Digitalisation de la fonction RH, HEIG-VD, 2023

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